Sistemi Integrati - Audio/Video Volume 4 - 2012 49 Gli sprechi in azienda Prima di tutto ci si deve domandare cosa si intende per spreco e dove si trova, dato che apparentemente e sempre, il modo con cui si sta operando sembra del tutto ottimale e privo di inefficienze. In realtà è un po’ come cercare i funghi in un sottobosco. Ci sono ma è difficile vederli sia perché l’ambiente è “scarsamente illuminato” sia perché sono mimetizzati e solo un occhio allenato riesce ad individuarli. Si pensi, ad esempio, ad un reparto meccanico dotato di alcune macchine utensili e relativi operatori. Se da imparziali e distaccati spettatori si guarda con attenzione e spirito di osservazione alle operazioni svolte quotidianamente dagli addetti si scopriranno molte inefficienze. Esempi sono i tempi associabili non alle lavorazioni meccaniche vere e proprie (a Valore Aggiunto) ma ad attività accessorie, alcune necessarie e altre inutili. Il motivo non è da ricercare nell’incapacità dei lavoratori ma a cause organizzativo-funzionali come per esempio: movimentazione di carrelli e di pezzi grezzi o semilavorati; necessità fisica di recarsi in altri reparti o comunque lontano dalla postazione per i motivi più diversi come ricerca di utensili, documenti di lavoro, disegni, ordini…; programmazione, preparazione o avviamento delle macchine che di conseguenza risultano ferme; inattività assoluta in attesa che la macchina completi il compito in esecuzione. Senza considerare eventuali difetti che comportano la ripresa per rilavorazione o l’alienazione, con oneri non trascurabili. Domandandosi se vale la pena condurre una ricerca sugli sprechi e se è economicamente sostenibile un’eventuale successiva ottimizzazione dei processi, ci si può riferire al contenuto percentuale delle disfunzioni e alla loro consistenza rispetto al bene/servizio prodotto o al singolo processo considerato. Per la quantificazione è utilizzato il concetto di vero valore, o Valore Aggiunto, ossia quel valore che il cliente esterno o il cliente interno (lavorazione successiva), associa a ciò che gli interessa. Ad esempio, il tornitore che deve ricevere un cilindro di ferro di una certa dimensione e non incartato perderà indubbiamente più tempo se gli arriva arrugginito, di dimensioni sbagliate e dentro una scatola sigillata. Così per la signora che acquista un paio di scarpe non ha nessuna importanza conoscere i trattamenti subiti in fabbrica ma il suo interesse sarà rivolto alla forma, al colore, al materiale, alla calzabilità e al prezzo. Statisticamente si scopre, come mostrato in Figura 1, che mediamente un processo è così caratterizzato : – 10% Valore Aggiunto – 70% necessario ma senza valore aggiunto – 20% veri sprechi Due esempi significativi Acquistando un telefono cellulare (valore) ci si porta a casa anche un manuale di istruzione multilingua e la confezione. Quest’ultima non interessa (scarto) e del manuale si può gettare il 90% scritto in lingue straniere (quindi senza valore); solo il 10% in italiano è necessario ma a valore minore rispetto al telefono. Sul lavoro, si pensi alla semplice attività di fare una fotocopia in un grande ufficio. Per farla (il vero valore) bisogna alzarsi dalla propria scrivania e magari recarsi in un’altra stanza (spreco di tempo) dove si trova la macchina fotocopiatrice, accenderla ed attendere che sia pronta (attività necessaria, ma senza Valore Aggiunto) e poi ritornare alla scrivania (ancora spreco). Se la macchina si inceppa o manca la carta, ulteriore spreco si somma al precedente. Le inefficienze In ambito impresa possiamo affermare che vale sempre la seguente semplice equazione: Capacità produttiva = Lavoro + Perdite Il concetto è che, a parità di lavoro, si possono ridurre le perdite associate agli sprechi i quali in sostanza sono il risultato di inefficienze. La riduzione delle perdite si traduce in maggiore disponibilità di lavoro utile, fruibile per incrementare la produzione oppure risparmiabile. La Figura 2 evidenzia la ‘compressione’, ottenuta attraverso la sostanziale riduzione degli sprechi (parte rossa) e con l’ottimizzazione delle ‘operazioni necessarie ma senza valore’ (in azzurro). Per le attività di ufficio, esattamente come per quelle ‘di produzione’, esiste un’ampia varietà di sprechi e la torta di Figura 1 può ancora essere applicata anche se appare più arduo far risaltare le inefficienze poiché le transazioni si esplicano attraverso l’uso di mezzi e prassi che mascherano il flusso del valore. Nella produzione abbiamo a che fare con oggetti fisici ben visibili mentre, ad esempio, il contenuto e la durata di una telefonata sono di difficile correlazione. Figura 1. Valore di un Processo
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