Efficienza Organizzativa Figura 2. I due processi a confronto: prima e dopo l’azione di efficientamento TABELLA 1. LE CATEGORIE ALLE QUALI APPARTENGONO GLI SPRECHI • Eccesso di produzione con magazzini ‘da lavorare’ e ‘finito’ pieni • Tempi morti tra le lavorazioni • Trasporti e movimentazioni non necessari • Processi lavorativi inutili o inappropriati • Stoccaggio eccessivo nelle fasi intermedie • Movimenti inutili degli operatori • Produzione con pezzi difettosi, da rilavorare o scartare 50 Sistemi Integrati - Audio/Video Volume 4 - 2012 TABELLA 2. LA FABBRICA A SEI ZERI • Zero tempi morti • Zero burocrazia • Zero conflitti • Zero difetti • Zero scorte • Zero tempi d’attesa per il Cliente (esterno/inteno) Gli sprechi e i tipi di spreco In linea di massima si può parlare di sprechi se il risultato si traduce in errori e ritardi evidenti. Ma anche inefficienze meno visibili sono sprechi; si pensi a quelli derivanti da lavorazioni che iniziano per ri... (rileggere, riaprire, ricontrollare, richiudere…). Parimenti sono sprechi le attese o il tempo impiegato per leggere mail dal contenuto inutile e il necessario per rispondere ad esse. Nello stesso modo e con ragionamenti del tutto analoghi anche il tempo che viene fatto perdere ad un cliente in attesa di servizio o ad un utente davanti ad uno sportello è uno spreco che fa diminuire, anche drasticamente, il valore reale del servizio, percepito così come scadente. Nell’eventuale cammino verso l’efficienza organizzativa, bisogna tener presenti due fattori: 1- È inutile aumentare l’efficienza, ovvero diminuire gli sprechi, se non ci sono vantaggi economici; 2- Se si decide di procedere, il primo passo da compiere è rendere efficiente il lavoro ‘umano’, con benefici del 30-50%, e, solo in un momento successivo, concentrarsi sul miglioramento delle macchine. Gli sprechi, secondo la scuola giapponese, appartengono alle categorie riportate in Tabella 1. La valutazione dei risultati non va limitata al solo aspetto qualitativo o soggettivo ma deve essere confortata da indicatori quantitativi e tra loro confrontabili. Perciò essenziale è il periodico monitoraggio dei fenomeni, attraverso l’analisi di determinati indici di prestazione, i cosiddetti KPI (Key Performance Index), scelti in funzione del processo sotto esame. Questo modo di agire permette innanzitutto di verificare il raggiungimento degli obiettivi e le tendenze nel tempo senza possibilità di incertezze e malintesi. La meta a cui tendere è la cosiddetta Fabbrica a Sei Zeri, visualizzata in Tabella 2. La Fabbrica a Sei Zeri Che cosa significa considerare la Tabella 2, relativamente agli sprechi? Ad esempio per il quinto punto, se di scorte se ne possiedono in eccesso si è costretti a mantenere un magazzino con relativi locali, spazio a terra e scaffalature, energia consumata in riscaldamento e illuminazione, personale addetto alla movimentazione e addetto alla gestione dei documenti. Sono indispensabili mezzi come carrelli e muletti. Tempo e fatica vengono dedicati a caricare, scaricare, impilare, riprendere le scorte. Anche gli aspetti finanziari in termini di indice di rotazione e di impegno del capitale vanno valutati. Per ottenere la fabbrica a Sei Zeri si dovrebbe: – produrre solo su richiesta; – eliminare i difetti; – eliminare gli sprechi; – ridurre i costi; – ridurre i tempi; – ridurre il personale (non in assoluto ma per quello specifico processo). La fabbricazione dei prodotti, dovrebbe avvenire a flusso continuo, con una cadenza ben ritmata e al minimo livello, necessario e sufficiente per soddisfare la richiesta momentanea del cliente. I metodi JIT e il concetto di produzione ‘pull’ Quanto detto è fattibile utilizzando particolari tecniche organizzative proprie dei metodi JIT (Just in Time) basati comunque su previsioni a lungo o medio termine con la ridefinizione settimanale della capacità produttiva reale, riportata infine alla singola giornata lavorativa. In questo modo diventa facile dimensionare la produzione sulla domanda e, come conseguenza,
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