Sistemi Integrati - Audio/Video Volume 4 - 2012 51 diventa anche più semplice soddisfare eventuali varianti in linea produttiva senza dover apportare modifiche su prodotti stoccati. Approfondiamo i concetti riferendoci al flusso di prodotti che transitano in un qualsiasi supermercato. Le scorte nel magazzino del supermercato sono tenute al minimo. La merce passa dal magazzino agli scaffali solo quando i clienti prelevano da questi lo stesso tipo di bene. In pratica, la produzione dal magazzino avviene solo dopo che il cliente preleva la merce, in un processo ‘a tiro’ o ‘pull’, secondo la seguente catena: il cliente ‘tira’ la merce dallo scaffale, lo scaffale ‘tira’ la merce dal magazzino, il magazzino ‘tira’ la merce dal fornitore. Nelle aziende con produzione tradizionale per ‘Lotti e Code’, la merce viene invece prodotta secondo un processo ‘a spinta’ o ‘push’. In pratica sulle previsioni di vendita si produce per lotti, si immagazzina e si attende poi che il cliente acquisti, come viene evidenziato in Figura 3. Oggi, prevedere il mercato con buona certezza risulta arduo e la produzione, programmata in modo classico, generalmente si discosta dalla domanda con eccessi o carenze. Un sistema pull, sarebbe invece l’ideale dato che si produce solo ciò che viene richiesto a breve termine, pur non trascurando un orizzonte temporale lungo. Senza arrivare agli estremi delle aziende totalmente Lean, e coinvolgendo solo in parte o per nulla i fornitori, l’Organizzazione Snella potrebbe vantaggiosamente entrare in alcuni reparti o uffici senza costi e con vantaggi certi. I miglioramenti organizzativi Va detto che non si tratta di smantellare il sistema organizzativo e gestionale dell’impresa o di ridistribuire i compiti ma di ottimizzare le procedure e le modalità operative in essere e, per diagnosticare lo stato presente, di comportarsi sezionando sempre più la successione delle operazioni seguendo metodi di analisi per la: – definizione del valore in ogni punto della catena; – identificazione dei flussi del valore ed eliminazione degli sprechi; – fluidificazione dei flussi produttivi; – impostazione “in tiro” dei flussi; – ricerca dell’ottimo e miglioramento continuo. Del valore si è già accennato all’inizio. Per rilevare gli sprechi, che appesantiscono i costi, si procede prima scomponendo i flussi di materiale, di informazioni e di documenti che intercorrono fra le macroaree coinvolte nelle operazioni analizzate, mettendo in risalto tempi e scorte esistenti tra i vari anelli, per ottenere un quadro indicativo di massima. Successivamente si andranno ad esaminare in dettaglio i flussi all’interno delle singole macroaree. L’intervento di sintesi, consiste nell’individuare e valutare, le possibili alternative che siano in grado di eliminare le disfunzioni o gli sprechi emersi, tenendo ben presenti il contesto e i vincoli economici sia in termini di investimento che di ritorno. La filosofia Kaizen L’ultimo argomento è la filosofia di pensiero detta Kaizen, che calata nel mondo lavorativo, si traduce in azione reale. In pratica, una volta che ha inizio il processo di miglioramento delle attività produttive o di ufficio e si contabilizzano i vantaggi ottenuti, diventa naturale procedere su questa strada in un circolo senza limiti e con passi piccoli ma continui. In conclusione e per dovere di correttezza, va detto che ogni azienda od organizzazione rappresenta un caso a sé ed eventuali interventi devono, di conseguenza, essere mirati e sempre proporzionati agli obiettivi e alle risorse disponibili. In particolare, non tutti i metodi a disposizione della Lean possono essere implementati o adottati in qualsiasi contesto ma, in generale, anche un’applicazione limitata consente di ottenere notevoli incrementi positivi traducibili in risparmi di risorse e corrispondenti vantaggi in termini di produttività e competitività. Si ringrazia per il contributo Chiastra & Mazza - Formazione e Consulenza www.chiastraemazza.it Figura 3. Produzione: Logiche “Pull” e “Push”
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